刘畅：西雅图归来

　　2013年5月22日，穿着香奈儿套裙的刘畅与陈春花一起站到新希望的台前，分别出任新希望六和股份的董事长和联席董事长，开始撑起新希望农牧这个帝国的“二代”格局：与刘畅一起走向管理前线的是一大批80后的年轻职业经理人，他们希望用“时尚、创新”开启新希望的“二次创业”。

　　一年半之后的2014年12月20日，刘畅用六柄“亮剑”在总经理会议上总结了新希望的传承与未来创新之路。从2岁时被其父刘永好（新希望集团董事长）在创业时背着蹒跚学步的幼儿到32年后为爱接班、带着新希望迈入下一个征程的领路人，刘畅要做的事情与前辈相比或许全然不同，用她自己的话来说，要在传统的农牧产业里面做出时尚的味道。

　　重重考验下的“二次创业”

　　从西雅图的女子学校毕业回国，家族事业、家族传承这些宏大而内涵丰富的概念就成为她生活里挥之不去的“枷锁”。

　　然而，迎接她的并不是马上接班父亲刘永好的事业。刘永好用他“强大的臂弯”让刘畅隐形了十年，这十年里，刘畅的角色从开广告公司、开饰品店到新希望公司的职员，角色不断转换，在挫折中成长。

　　“经过十来年的磨砺，我对于农牧产业已经从最初的拒绝到喜欢。”刘畅表示，承担父亲800亿元规模的农牧事业压力很大，“但妈妈告诉我在家庭里可以帮父亲分担，同样在公司里也可以用同样的心态。”正因为勇气和对父亲的爱，直到新希望30周年之后，刘畅开始逐步走向台前。

　　然而，刘畅面对的不仅是在父亲的扶持下直接上任这么简单，摆在她面前的是一个新的时代和史无前例的挑战。

　　特别是最近几年，中国在加入WTO后更深入地融入全球一体化，世界经济的波动也连带影响了国内经济的放缓，许多产业产能出现过剩，消费者则随着收入增长而开始需求升级，同时，互联网的“大风”也极大地改变着人们的日常生活，这些都让新希望转型升级的压力与日俱增；而行业内黄浦江死猪事件和肯德基速生鸡事件也给刘畅带来了空前的困扰，新希望六和的业绩也受到波及。在这个特殊时间点上“上位”，刘畅所面临的压力可想而知。

　　“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最由衷想把这个事业做大做好的人。”刘畅表示。养殖业的波动、新管理团队的磨合、以及为企业找到新的增长点，这都是接手新希望六和的刘畅所必须面对的。

　　“到后来发现，再大的事，吃顿火锅就能好，压力在吃火锅的过程中顺着毛孔、顺着汗液蒸发掉，之后轻松上阵。”刘畅说所有压力的背后，最根本的问题就是如何在“传承的基础上创新。”

　　外界普遍认为，刘畅上任后新希望将加快国际化的步伐，事实也是如此，新希望的饲料工厂从东南亚扩展到了欧洲，海外扩张从单纯的饲料厂到养殖一体化。

　　而另一方面，新希望六和也在更多的方面进行调整。首先是产业链的转型，从过去专注于上游的农牧企业，向贯穿整个产业链的农牧食品企业的转型，管理更加扁平化，将“美好”和“千喜鹤”两大肉类品牌整合成立新希望六和食品控股，并以此为平台打造新希望向食品端的转型。其次是业务模式的转型，从过去的产品型、制造型企业，逐步向服务型企业转型，比如养殖户技术服务、金融服务、数据服务等业务领域。最后才是建立在全球化生产、全球化采购、全球化金融基础上的市场转型。

　　从刘畅上任一年半所交出的成绩单来看，新希望的转型已经初见成效，据不完全统计，2013年、2014年前11月，以猪肉为主的“美好”营收同比增长率分别为17.9%、16.5%；以禽鸭为主的青岛深加工业务的同比增长率分别为50.2%、21.5%；而海外中心营收同比增幅分别为24.0%、15.5%。

　　与陈春花一起完成的“命题作文”

　　上任新希望六和股份董事长之后，“责任”是刘畅对外谈的第一句话，也是陈春花和她一起完成的命题“作文”——坚守传承、改善现状、加速转型。

　　上任最初刘畅的定位是代表刘永好协调董事会，做好文化建设，这个时期的“新希望”可以说也蕴含着很多刘永好和陈春花色彩。

　　不过，形式大于内容，尽管初期并没有涉及具体事务，但是刘畅的接班已经向公司以及市场释放了一个强烈的信号，这就像刘永好所说的，刘畅接班股份公司董事长，是出于干部年轻化的考虑，是公司提出“创新、变革、加压发展”理念以来的一个表现。

　　“过去32年在农牧行业中的理念坚守既是新希望的骄傲，也让我们面临今天的挑战，不转型就会灭亡。”在写给管理团队的第5封信中，陈春花指出，“转型最大的挑战是自己的思维方式和过往的经验，而改变则是这个时代最大的资产。”

　　改善销售渠道是新希望打造全产业链模式的一个重要方面，目前肉制品的销售主要在农贸渠道，但随着消费者对食品安全的注重，品牌肉逐渐取代无品牌肉的趋势已经确立，商超等渠道将有可能慢慢取代农贸渠道。

　　这一战略对应的就是新希望力推的“新希望+”开放式模式，即与有特色的外部公司合作，对旗下饲料、养殖等开展整合，同时加大在商超、自营店、加盟店等渠道的布局力度。

　　按照陈春花的想法，传统肉食的创新只有在做到以“用户”为中心的基础上，借助包括“互联网”等渠道在内的创新营销工具才能实现升级发展，从而使新希望农牧产业“二次创业”的发展战略得以落地，即生转熟、冻转鲜、贸易转终端。

　　改变才刚刚开始

　　如今的新希望，已经逐步过渡升级到“刘畅版”。在2014年12月20日的总经理会议上，刘畅的“亮剑”报告包括了“齐心、固本、强基、创新、服务、培育”这六项，既做到传承，又做到创新；既坚持制度的刚性，又善用文化的柔性；要管理团队充满激情，也对管理团队充分激励。

　　上任一年半的刘畅，与刚刚进入新希望之时那个初出茅庐的“小女孩”已经不可同日而语。出任董事长前，刘畅曾在新希望集团旗下多个公司以办公室主任等身份出现，用端茶倒水来暖人心，获取前辈的“宝贵经验和指导”，新希望的高管们更多地把她形容成“暖女”。

　　成长也源于理念的转变。最初，新希望传统的饲料生产和养殖等相对粗放的行业并不是有着文艺青年范、细腻、爱美的刘畅所喜欢的。然而经过十来年的沉淀和磨砺之后，刘畅的看法彻底改观。

　　“如果能把养猪、饲料这些行业做出时尚，吸引更多大学生加入这个行业，这也是个真正时尚的工作，而我也会在其中获得乐趣。”刘畅表示。

　　于是刘畅开始极力说服父亲刘永好接受时尚杂志采访，带他去为时尚杂志的封面拍“大片”。因为她想要“更时尚地养猪”。

　　新希望的产品发布也秉持了这样的理念，在整合“美好”和“千喜鹤”两大肉食品牌成立食品控股公司之后，新希望开始一改之前简单的屠宰、供货或者是简单的火腿肠模式。陆续推出了冰鲜牦牛肉、虫草蕨麻猪、餐餐香佐餐肉酱等一系列跳出传统产品“蓝海”的热门新品。

　　2014年7月，新希望食品公司联手韩国希杰打造中国首款最具韩式风格的“热狗”类休闲即食食品。“炫、出位、出色”这是刘畅给该款食品打上的标签，拳击手、朋克女、小丑、京剧花旦、古代书生等元素开始频频出现在新希望肉食新产品的开发中。

　　原产地+国际范，这是刘畅上任之后，新希望猪肉产业迎来的新变化。未来在商业模式、事业平台、分享机制等各方面都会陆续焕发出新的局面，在刘畅看来，新希望的创新大幕才刚刚拉开。

　　刘永好培养接班人可谓用心良苦，从海外留学归来的刘畅并没有出现在公众眼前，也没有进入新希望的管理层，而是被“藏匿”于公众视线之外，迎接这位“富二代”的是一条看似与新希望无关的路：先在北京接触政商关系，再到新希望下属公司南方希望、新希望乳业等学习，而后在新希望涉足的投资领域学习，全面经历新希望多元化的“洗礼”。

　　见证篇

　　新希望接班人“畅想”

　　像许多民营企业的创始人一样，刘永好是新希望的旗帜。一直以来，在外界和新希望集团员工眼中一样，刘永好是个能人，也是个“超人”，这也是下一任新希望舵手难以企及的阶梯。所以刘畅经历了10年的锻炼，也是给了新希望职业经理人团队10年的高速成长期。

　　10年，在家族式和职业经理人之间寻求的是一种平衡。

　　尽管中国民营企业80％都是家族式的，在外界眼中，新希望也不例外。但是刘永好“矫枉过正”，在他的字典当中，亲戚决不能参与经营管理，即使是夫人李巍也不例外。目前公司的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有任何人参与。

　　与严禁使用亲属的政策形成鲜明对比，刘永好对职业经理人抱着完全开放的心态。在他看来，成功源于有能力的人愿意来帮助自己。“在新希望，无论是海龟，还是土鳖，只要是人才，就有公平的机会。”

　　一直以来，刘永好对新希望吸引职业经理人的能力很自信：“近30年来，公司一直稳定发展，不少职业经理人都觉得新希望是他们的家。集团有300多家公司，每一个人都有很多成长的机会。”

　　“如果说新希望是一个家族，他更应该是所有职业经理人文化价值观统一的一个家族。”刘永好曾说。——2011年8月29日报道  本文来源：中国经营报 责任编辑：杨磊