饲料企业发展变局分析与探讨 □ 本刊记者 颛锡良/记录整理 主持人赵明 (辅音国际训练机构首席顾问官)：今天在座的每个人为自己的事业都付出了艰辛和努力，也得到了或正在得到丰厚的回报。行业变革风起云涌，作为企业，应该如何应变，变向何方?今天我们就请各位嘉宾，就饲料企业发展变革作一分析和探讨。 ★ 饲料企业新格局分析与探讨 主持人：请问您对饲料企业新格局变化有什么新的见解或者预期?将来的饲料行业到底是一个什么样的格局?你认为哪种格局更具竞争力? 王国伟(北农大集团 总裁助理)：首先要弄清饲料企业的格局是由什么来决定的。我们都知道，饲料企业要竞争的资源是养殖资源。那么养殖资源的特点、结构、运作规律就决定着饲料企业的结构。 打个比方，这就跟几个男孩子同时喜欢一个女孩子一样，不在于说这几个男孩子为了自己心仪的女孩子相互之间打的头破血流、一塌糊涂，而在于这个女孩子心里有一个什么样的需求和偏好，这将决定着在男孩子中间，谁将胜出。 王评川(广东澳华集团 总裁)：对将来饲料格局的变化，我是比较乐观的。中国是一个比较大的饲料生产国，饲料企业格局的多样性会在将来一段时间内逐渐生成。一条龙也好，半条龙也罢，目的就是降低成本，使产品质量得到提升。 中小企业不是不想做一条龙或半条龙，主要是受限于资金或能力方面，但作为企业总能够找到自己的发展方向和生存空间。虽然我在经济上没有能力做一条龙，或去把各个链条连接起来，但我可以把自己镶嵌进去，我们大家可以一起来，同样能够服务于客户，同样使自己的产品有竞争力。 冯福龙(河北鲲鹏农牧集团 经理)：这几年鲲鹏集团正在探索一条合作社的发展模式。当时，我们是怎么想的呢?如果我们要是把它做成一个大的产业链的话，我们就要进入食品加工领域，但如果直接做食品，我们还没有那么多的经验，条件也不成熟。我们成立了合作社以后，就可以把养殖户组织起来，把产品卖出去，减少一些中间环节。目前我们所做的只能算是产业链中的一小部分。 施建强(艾格菲 人力资源总监)：不管我们做什么，首先我们要有一个清晰的目标。不管企业是大还是小，不管采取哪种格局，要搞清我们企业在格局中的价值大小。很多公司可能实力很小，但只要抓住机遇和机会，就能够脱颖而出。 同时，我认为格局是可以相互转换的，我们可以用各种各样的方式创造或改变目前的格局。我们公司在2005年和2006年致力于做预混料，在这个过程中，尝试着向全价料领域发展，公司上市以后，又迅速地做起了一条龙，从饲料开始进军养殖领域。2010年我们又确定了肉制品的发展战略，所以企业只要抓住机遇，通过各种各样的方式是可以改变这种格局的。 赵明：格局到底重要不重要?当然是很重要的。现在我们对格局分类以后，我们就可以去分析这种格局是不是符合行业的趋势，然后再来分析我们的企业到底适合做哪种格局。换句话说，格局有最好和次好，要做到资源匹配。我们在具备什么样的资源的时候就去向什么格局过渡，这就叫企业战略。如果我们一开始企业的战略是清晰的，就会少走很多的弯路。 事实上，我们的竞争主体也是可以发生变化的。我们现在竞争的主体是养殖户，但我们仔细想一想，当我们做屠宰的时候，竞争主体就不再是养殖户而是消费者了。这个时候我们就要判断，到底哪个竞争领域更有利于我们。也就是我们的资源在哪个领域更容易得到发挥。刚才王总裁说，做一条龙，交易成本降低了，实际上，我觉得做一条龙不仅仅是交易成本的降低，还有资源独占性的问题，不做一条龙你的资源就占不到。 王国伟：饲料企业真正的核心竞争力是你对终端资源的掌控能力。我们做蛋鸡产业有两个不可替代的资源，一是产品上的优势，我们有农大3号蛋鸡品种，它的料蛋比可以达到2.0~2.2:1，而普通的蛋鸡只达到2.4~2.5:1。从节料方面来讲，对养殖户是一个无与伦比的优势。二是我们在产业链方面已经做了很长时间的准备工作。包括我们建立的祖代场以及在全国新建的三个产业基地。在北京、武汉和上海三个最大的城市，一天可供应50吨品牌鸡蛋。我相信，在未来的产业竞争的领域，在对终端养殖户的掌控上，我们能够把品种的优势、饲料的优势和蛋品的优势复合在一起，这种优势是比较明显的。 岳占华(北京摆渡咨训中心首席摆渡专家)：我有两点与大家分享。第一，就是环境的问题。饲料只是为畜牧业提供营养的一个环节，它的格局的变化首先取决于畜牧业的变化。那么畜牧业怎么变化?其实它有一个最好的归宿，就是生产畜禽产品，满足人们的需求。 现在的一条龙企业，今天可能是一条出路，但将来我们的企业都搞一条龙，那最后畜禽产品卖给谁?因此，这样的模式不一定值得效仿。我认为，畜牧业本身的发展规律决定了我们的格局，我们自身的条件决定了我们处于什么样的位置，要根据环境的变化来决定自身的格局。即你具备什么样的条件，你把自己融入到畜牧业客观发展变化的规律之中去，然后做出长远的预警机制。 第二，在商业经营中，变是永远的，变是无奈的，不变是相对的。我们必须面对这样一个现实：将来还会变，我会怎么变?今天我希望我们每个企业有自己的收获，而不是一味地去模仿。你可以从中学会一些思路、思想、方式。在变化的过程中，我认为饲料产品将来一定会走产业化，这是由商业模式来决定的。 网友(何炬)：饲料企业的变是相对的，学习是永远的。市场格局在变，企业不变也不行。 ★★饲料企业整合的可行性分析 主持人：饲料企业到底能不能整合，怎么去整合?在整合的过程中会遇到哪些问题? 王评川：饲料整合是大势所趋，假如你买了一块地，建了厂房，安装了设备，你所做的无非是用它来生产饲料。发展缓慢不如和有实力的企业加强合作，实现优势互补，达到双赢。 施建强：对于整合，我认为要从两方面来看。一个是对于大企业来说，怎么去整合。当企业有足够资金的时候，可以找一些厂房或设备比较好的公司把它圈进来;另一个方面，就是小企业该怎么做。其实无论企业大小都可以进行整合，几家企业整合到一起会发展的更快一些。每家企业都有自己的优势和特长，只要把自己最强的那一项找出来去寻求合作，那就一定能做好。就像《三国》里面诸葛亮代表刘备去与孙权谈判的时候，他也要事先把自己的优势展现给对方，才有资格跟人家谈合作。 王国伟：每个企业都有自己的资源，通过整合到一起可以完成你自己不能完成的事情。但我们发现，真正制约我们中小企业整合的不是他们不懂得1+1>2的道理，也不是说我们找不到可以优势互补的资源，而是我们中小饲料企业老板的心态问题。只要心态解决了，整合就不是问题了。 赵明：三四年前，在宁波的那次会议上我就提出了一个概念，即对资源的有效利用，我们的核心价值观就是减少社会资源的浪费。现在我们发现，越小的企业越不想整合，而有一定经济实力的企业反而容易整合，这说明整合还需要一种胸怀。 一条龙模式无疑是一种很好的发展模式，但我认为它并不一定适合每个企业去做。做一条龙需具备几个条件，首先企业要成规模;第二，它的内部管理不出问题;第三就是资源的独占性。目前有的一条龙做的是很成熟的，将来区域性的一条龙的企业一定会存在。那么我们能否把自己融入到里面去，这也许是我们今后的一条出路。 网友(手机尾号9688)：整合是必须的，强龙与地头蛇并存是一定的，大众情人型和游击队型的企业受中国大趋势和中国人的“宁当鸡头，不当凤尾”的心态的影响，决定了整合的难度和时间的漫长。 ★★★产业链困惑解析 主持人：一般来说，链在什么地方就决定了你会发挥什么作用。那么到底我们的核心是聚焦，还是产业一体化? 王国伟：我们一直在做产业化，我们发现其中的难点主要在于对整个产业链的控制能力。产业链更强调分工与合作，但实际上，对于一个不成熟的行业来讲，你自己做一条产业链很难，从饲料到养殖，到加工。我们做不做产业链关键是我们具备不具备管理产业链的能力。 施建强：新加波的莫教授提倡走产业化而不是走多元化。我的看法也一样，我认为企业走产业化做一条龙是必然趋势。对产业链来说，只要你管理不出问题，你最终会受益。双汇集团的一位营销总监告诉我说他们的一些环节利润非常小。但在产业链中，一个链条不赚钱没关系，可以在其他的链条上能够获得足够的利润就行了。 冯福龙：对我们来讲，产业一条龙适合不适合自己，这是企业面临的最大的困惑。 潘军(广州市博善生物饲料有限公司总经理)：我有两个问题想请教一下施总。我们公司主要是做酵母培养物或小肽等上游产品的研发。对于我们来说，饲料企业之间的整合不是什么大的问题，难的是对下游的整合，就是向养殖场的整合。我觉得饲料企业之间的整合主要是求同，要看两家有没有共同的东西，如果异的东西太多实际上饲料企业之间的整合是非常困难的。 对于养殖者来说，给自己养和给公司养，管理者和饲养者的责任心是完全不同的，给自己养拿出来的是百分之百的责任心，而给集团养，给集体养可能只拿出百分之八十的责任心。 我提的问题是，整合以后怎么样去让他像给自己的养殖场管理一样做到精心管理?另外，你把养殖场整合了以后，对养殖场的管理成本增加了还是减少了? 施建强：提到向下游产业链的整合，的确存在这样的问题。自己是私人老板，他会投入更多的精力。被整合到一个正规的公司以后，相应的问题可能就会出现，成本肯定会增加，但是集团化以后会有什么优点呢?刚才提到管理成本会增加，但有一组数据可以与大家分享一下。当用集团公司的技术去整合的话，整个集团料肉比下降0.1的时候，公司经营业绩整体会提升3.5%，那扣除其中增加的1%的管理成本的话，那么这种规模化的养殖会给企业带来2.5%的业绩上升。当然，责任心确实是一个话题，我们今年举办了一个场长经理技术骨干的培训班，在培训中就增加了有关责任心的训练和与公司企业文化有关的内容，来弥补这样公司化以后出现的问题。 ★★★★担保公司在饲料企业发展中的角色分析 主持人：很多人都对六和的担保公司津津乐道。请各位嘉宾谈一下对担保公司的看法。 施建强：担保公司对小企业是有帮助的，当你在资金或其他方面出现问题的时候，通过担保公司可以得到解决。担保公司当然也乐意，它可以通过提供担保帮助更多的公司走出困境，也可从中获得更多的回报和收益。 王国伟：担保公司应该是农村金融一种新的经营模式，通过与担保公司合作来降低信贷风险。担保公司的发展在将来可能会影响到我们行业的经营业态。 赵明：成立担保公司有两个非常关键的因素。第一，就是你能不能做到“六位一体”(公司+农户+担保公司+银行+保险公司+政府)，换句话说，如果在这六个方面中，你缺了其中的一项或几项，那么你在运作中就会很被动。第二，就是你和银行或保险公司以及政府的关系怎么样。因为这里面政府会为你提供很多保障。六和集团在运作中并不是没有选择。他们走到一个县，如果县政府支持，他就成立担保公司;如果政府的态度无所谓，他就不成立。因为他做的很多环节都与政府有关，比如要求农户建标准化鸡舍，这必须取得政府的支持。 担保公司实际上是一个结算公司。六和集团在最初设计的时候是非常巧妙的，它在自己与养殖户之间架了个桥梁，就是担保公司。六和的鸡苗也好，饲料也好，是不直接给养殖户的，而是交给担保公司。通过担保公司把这些鸡苗、饲料或兽药等交给养殖户。这样他就化解了很多风险。 另外，担保公司不会给一点钱都没有的人去做担保。也就是说，养猪、养鸡时，猪舍和鸡舍必须是你自己投资建的，而且你还要按照他的设计要求来建，然后六和拿鸡舍、猪舍到保险公司去投保，再把已经投入保险的鸡舍或猪舍跑到银行去做抵押，获得贷款。这些贷来的钱放在哪里?实际上是放在担保公司而不直接交给养殖户。养殖户拿到的只是饲料、兽药和鸡苗等，养殖户的鸡也不是给六和，而是给担保公司。这样的好处就是饲养户的投诉会越来越少，因为饲养户和企业不直接打交道，养殖户的假性投诉会越来越少。这就是他们完整的一套体系。 王中：我觉得未来真正改变我们畜牧业格局的有可能是担保公司，这其中有三点原因。 第一，我们的饲料经销商什么时候消失?我们看GSP起到一个什么样的作用，一是物流，二是仓储，三是融资，而担保公司完全可以解决这些问题。担保公司发展的越快，经销商死的越快; 第二，今天我们说行业整合，说做一条龙，实际上真正有资格做一条龙的是担保公司。因为要合作的话，首先你自己手里要有资源，而饲料企业之间的合作却是你有的他也有。六和走出山东的步伐比较慢，但最近的消息说山东六和在黑龙江的一个地方投资八个亿做产业链，他靠什么来做?靠的就是担保公司; 第三，担保公司投资不高，大概有2000万元就可以。担保公司有把资金放大的作用。我们可以计算一下它可以带来多大的经济杠杆的作用。担保公司在有的地方，他的担保比例是1∶6，有的地方是1∶8，有的地方是1∶10。按照1∶8的比例，2000万元就能担保1.6个亿。如果按一年养5批鸡计算的话，2000万的资金就可以撬动将近10个亿的市场。你想一想，做什么样的生意能有这么大的整合能力? 所以我认为，担保公司有可能改变我们畜牧行业的一个竞争格局。打个比方，艾格菲在大规模地整合养殖场，而如果担保公司发展起来了，解决了农民养殖中存在的最大问题——资金瓶颈，那么他们和艾格菲抗衡的机会也就有了。 ★★★★★贵企业准备在变局中如何应变? 主持人：凡事预则立，不预则废。也许我们现在没有变，但我们也要想，如果外部环境都在变，那么我们有没有做好准备? 王国伟：我们从2009年开始，就已经制定了一个到2014年的五年发展规划。在发展上，我们更注重对现有人才和人才梯队的培养。我们已经有了一套比较完整的人员和市场计划，并且正在逐步地改革之中。在未来的几年，北农大有信心成为蛋鸡产业链领域的一个领军企业和一个让大家信服的健康蛋的食品公司。 施建强：我们集团公司把今年定位为创新年。我们计划在五年中在饲料(包括预混料和全价料)、养殖及上游的肉制品尽快 完成战略调整过程。通过三到五年的战略运作，我们也在做大量的人才的储备。不管外界如何变，你自己首先要有变的精神和勇气。当你在挖掘自身潜力的过程中，你的出路和方法就找到了。 冯福龙：变可能不成功，不变可能更艰难。只有在变革中应变，才能获得成功。我相信我们的合作社一定会获得成功。 王评川：我们有一个非常好的产品，下一步要做的就是把我们的服务融合到我们的产品里面去。 (本刊根据录音整理，未经文中所涉及人员审阅——编者) （文章由《北方牧业》颛锡良副总编根据现场情况和录音整理。特此致谢《北方牧业》的关注和支持！）
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